在海上，在风雨后的山顶──
永远有一颗，万颗的明星！
山涧边小草花的知心，
高楼上小孩童的欢欣，
旅行人的灯亮与南针──
万万里外闪烁的精灵
……
当这“百里挑一”的人才走出领导办公室之后，却如行尸走肉一般，不得不面对经过了若干年反复建设、改造的庞大而复杂的信息系统，人力有限、预算有限，一次又一次头疼地问自己：我的路在何方？…..
谁主沉浮
it应朝何处走？这往往并不仅仅取决于cio自身对企业发展的认识（因为往往国内cio自身的业务格局是有限的、权力是有限的、在企业范围内的影响力是有限的），更多的诉求则来自于各业务部门、职能部门以及经营层，更多的it战略驱动来源于企业战略对it的定位与相应要求。
在经营层的眼里，it是谁？业务眼里，it是谁？职能眼里，it是谁？全体员工眼里，it是谁？这将直接决定作为cio，你的it工作应如何展开，从哪里入手？
他的影子里是否也有你
我们以某食品工业企业为例，该企业属于集团型企业，深耕于大豆深加工，集生物医药、碳陶、两极温域、粘接新材料为一体，各产业间关联度不高，发展阶段参差不齐，这就决定了信息化建设的复杂性。
在业务眼里：你it懂不懂业务？不懂业务你能指导我们的信息化么？这事儿是不是你得听我们的？这是大多数业务部门笃定会有的意识，而在业务与it的pk中，作为成本和支持部门定位的it往往将自败下风。
诚然每个业务都有自身发展的特点和规律、但涉及到多个bu（业务单元）的时候，每个bu也仅是企业信息化建设体系中的一条线，如果没有一个职能部门通盘考虑企业的整体信息化需求与个体业务部门的信息化建设、推进关系，那么势必将出现信息化孤岛、势必将出现管理领域的个别竖井。
因此这个跨部门的信息化职能定位对于集团it相当重要，实现这一点无外乎有两条路径：
第一条路：自我突破为主。你作为cio非常强势（不仅仅是个人的处事风格和能力，更取决于你对企业信息化的客观需求判断以及你手中掌握的资源），那么此时你需要负责任的与公司高层进行信息化建设整体策略的沟通，在信息化这个专业领域如何紧跟领导们的步伐、提供适当的信息化支持，包括你的信息化建设思路、管理思想与配套工具集成、人员核心能力建设等等。赢得领导认可、获取更为全面而充分的资源，为信息化战略保驾护航。
第二条路：谋求部门合作。当你无法选择第一条路却又不甘放弃、还难以金蝉脱壳的时候，还有这第二条路可以走，那就是你在不具备足够的跨部门、全公司范围的业务认知及相应影响力的前提下，谋求与具备相应认知与影响力的职能部门合作，有些cio选择的是跟流程部门合作、有些cio选择的是跟审计部门合作、还有一些走得更为前端的cio选择了与财务、hr部门在企业治理领域进行合作，集成各自专业能力与影响力共同推进和监管企业信息化工作。
回到我们刚才的案例，这个集团企业的cio最终选择了两路并举：
第一、该cio赢得了集团层面对信息化工作的高度重视，并将信息化工作上升到了企业的战略层面，it不再定位为单纯的it技术支撑部门，而是整体负责企业的“数字化管理”与“信息化管理”，以“整体可视”为目标，在企业管理信息化、生产过程自动化等方面经企业审批通过了一系列信息技术应用项目，包括erp、crm、bpm等基础信息系统，同时在局部领域、不同程度地探索云计算、物联网、大数据分析等技术，为企业由传统经营管理模式向信息化、智慧化模式转变提供了支撑作用。
第二、该cio与高层领导进行了充分沟通，领导被他雄辩的口才所打动、采纳了他旁征博引的建议、并在集团总部层面成立了两化融合办公室，由他兼任两化领导直接向高层领导汇报，cio走出it专门负责企业的两化（信息化+数字化）工作，以确保有效的资源支持，同时在组织内建设了专业团队，形成了内外部结合的有效的组织层面的关键保障。
柳暗花明勿忘现实抉择
谈到这里，一定会有些cio可能会因此而兴奋：“如此说来，照这个方向走下去，原来我做的事情大有可为啊？”，此时我们必须重新回去思考最原初的问题：“我是谁？”
集团cio、尤其是在国内，只有少数cio幸运之至可以获得董事会成员的垂青、甚至个别企业cio短暂的会由董事会某负责人直接担任；然而大多数cio名为cio、实则it经理权责属性，他们仍在谋求高层支持、将信息化拓展到企业战略层面的艰难自赎苦旅之中苦苦挣扎。
你可以尝试跟集团高层聊一聊对公司it的定位和要求，很多老板都会谈到：it需要什么战略？我的视频会议系统延迟几分钟是我无法容忍的，我一天持续不断的会议，这个稍微间断，我就必须马上投入到下一个沟通之中，但回来就难以找到之前的会议状态了，it不重要也很重要，基础工作要做好！
显然cio在为自己编织蓝图、谋求愿景的同时更须低头做事、脚踏实地，做好日常基础的it支撑工作，要能够从it角度确保业务活动展开过程中不间断、可用、数据有效。
然而很多年轻的cio都会犯类似的错误，大力投入信息化建设的同时，却忽略了it服务管理水平的提升、服务质量的控制，共性架构的管控，在这种情况下还要探求云计算、大数据、物联网等新技术的投入，无异于舍本逐末，主体业务尚未保障却战敌于千里之外！
信息技术无论新旧必须能够支撑主体业务、战略性支持未来业务，让it与业务相得益彰。
如今，外部的信息技术发展与内部的业务快速拓展都在驱使 it 组织进行转型，但是，转变其在企业内部仅有基础支撑职能的状态，不等于取消基础支撑职能！在现实企业里，要根据企业对it的真实需求对it做切实可行的定位，否则就会出现前面大兴土木、后面上线之后从上到下各种投诉！这种情形对于cio而言无异于草木皆兵，自己面临的是背水一战！搞不定运维,还投入建设,皮之不存、毛将焉附？！
建设与维护的均势
越来越多的人（譬如供应商、对it有迫切诉求的新兴业务部门）习惯于从供应链价值整合角度来说服cio，譬如建议it更具战略性作用，建议让it 组织成为真正的业务合作伙伴，建议让it远离成本为中心，从边缘化的技术提供者走向利润中心……云云。
各方有各方的诉求，当it真正把价值链打通时上中下游大家确实都受益。被宣贯的多了，cio往往也莫衷一是。
但是，集团的信息化工作要立足于信息化本职，到底是7分建设3分维护，还是3分建设7分维护，这取决于企业对it的定位，it不能闭门造车只顾运维、更不能舍本逐末，追逐新兴技术的同时却忘记了核心业务支撑。
cio领导下的it组织要能够面向业务部门提供稳定而持续的it服务，同时紧跟集团的发展战略，借助新旧驱动转换的契机和各项新技术，制定并落实集团信息化发展规划、进行it治理优化，在实现骨干价值链信息化基础之上，再逐步实现所有业务板块及各级职能全面的信息化应用、数字化转换。
在保障核心业务的大前提下，积极拓展战略性新兴业务，让企业在激烈竞争的市场环境里永续不败,it才可能会迎来自己的春暖花开之时。
cio自我能力培养的均势
综上，我们发现，cio需要承担企业经营层与it之间的沟通桥梁，以及管理it部门及其服务资源的职责，还要推进符合企业战略诉求的it应用。
因此我们看到cio的自我培养需要两手一起抓。
一方面，要培养自己的商业思维、经营思维和销售能力。包括从经营层和业务视角解读it并进行阐释的能力，妥善处理各部门冲突的整体策略、it投资分配过程中出现问题时的协调能力。同时还应加强对企业业务和客户的深入了解，能够说服经营层和业务部门。
另一方面，要培养自己作为it实务管理者应具备的技能以及进行相关领域的知识储备（cobit/togaf/itil/isms..），满腹经纶。还要锻炼建设和维护庞大而复杂的系统所需的执行力、管理能力、领导力，以及千钧一发之际可做出正确判断的能力、危机管理能力和问题解决能力。如果企业处于大规模建设期，同样还要熟知系统开发和实际运用的技能要点
如此说来，cio之路漫漫兮其修远，是左右逢源还是功败垂成，这里面有硬功夫，也有软技巧，把握好战略要求、明确自身定位、平衡好各方面资源投入，攻城拔寨之时勿忘安顿后防，才是长保之道！
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