战略性规划，常常给人带来极深的挫败感，因为它很少会有新变化，现行战略更是常常难以撼动。
我们普遍的应对之举，就是变得公开“反科学”—打破系统处理数据的枷锁，寻求公司以外的独立思考，或者干脆采纳网民不落窠臼的即兴发挥。这些办法或许能带来革命性的全新想法，但大多数情况下，它们却没有有效的指导意义。正如一位经理所说，“这就是为什么我们会把这些战略束之高阁。”
但是，我们相信创意和科学这两者可以和谐统一，制定出既有新意又符合实际的战略。问题的关键是要认识到，常规的战略规划其实并不科学。没错，科学方法被认定要以严谨的分析为准则。虽然常规的战略规划的确不乏严谨精神，但科学方法还有两个不可或缺的部分，就是提出全新的假说，并根据需要对这些假说进行以客户为导向的试验——这两者正是常规战略规划所不具备的。现代战略规划似乎在追求科学的同时，又把科学的精髓给剔除了。
1问题变成决策项
通常，战略制定总是被公司日程逼迫，只能聚焦于一些亟待解决的问题，长此以往，公司就会陷入挖掘数据的陷阱，而不会探索和测试革命性的解决方案。
战略制定者要避免这个陷阱的方法很简单，就是找到两个完全独立、能够解决问题的选项。一旦把问题变成选择，人们就会聚焦于条件性分析，而不是还在喋喋不休地描述问题和挑战。但是，公司要清楚一点，一旦使用这种以可能性为基础的战略制定方法（possibilities-based approach），就会有相应的后果：引入一个革命性的战略可能，这就是破釜沉舟的那一刻，迈出战略制定程序的第1一步。
在20世纪90年代后期，宝洁公司踌躇满志地要成为全球美容护肤品领域的巨擎，但它面临一个严峻的现实：在利润最1高、最1大的细分市场里，宝洁缺少一个有信赖度的护肤品牌。宝洁只有玉兰油（oil of olay）——当时还是一个属于低端市场和成熟消费者的小品牌。宝洁有两种破釜沉舟之计：大胆地把玉兰油打造成可以与欧莱雅、娇韵诗、蓓丽相抗衡的品牌，或者斥资几十亿美元收购一家现有的大品牌。这两个构想，让经理人们不得不仔细思考不同选择的危险系数。这样，宝洁就从思忖一个严重的问题变成要做一个重大的抉择。

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